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国电集团:走出转型升级新路

2014-05-21  出处:   作者:
        当前,电力行业面临的国内外经济形势发生重大变化,市场竞争日趋激烈。作为央企的国电集团,要全面深化改革,积极探索转型升级新路。

  一、国有发电企业加快转型升级的紧迫性

  改革开放36年来,国有发电企业经历了体制改革和市场洗礼,发展规模和质量大幅提升。2013年底,我国发电总装机达到12.5亿千瓦,首次超越美国居世界第一,非化石能源发电占比31.6%,有力地保障了经济社会发展和人民生活用电需要。但随着改革的深化,一些制约企业持续发展的问题凸显出来,国有发电企业转型升级刻不容缓。

  加快转型升级是深化国企改革的必然选择。经过多年改革,国有企业总体上已同市场经济融合,但在公司治理、经营机制、配套改革等方面还存在一些弊端。党的十八届三中全会作出了全面深化改革的战略部署,强调要积极发展混合所有制经济,使各种资本相互促进、共同发展,以提高国有企业的运营效率,增强国有经济的活力、控制力、影响力。作为中央骨干电力企业,我们要在改革中寻求突破,在调整中抓住机遇,在转型中破解难题。

  加快转型升级是实现国企可持续发展的内在要求。近年来,我国大气污染形势严峻,社会广泛关注,国家高度重视。针对这一情况,国家正在实施综合治理,制定更加严格的环保标准。电力企业煤炭消费量大,要主动适应能源工业变革,推动燃煤发电清洁高效发展,走绿色、低碳、清洁的可持续发展道路。

  加快转型升级是增强国企市场竞争力的关键举措。当前,我国发电企业面临的市场环境严峻复杂。从国际看,国际金融危机推动世界产业发生深刻变革,国际产业分工布局加速调整,以新能源为重要特征的“第三次工业革命”呼之欲出,倒逼我国电力企业必须加快转型升级。从国内看,今年全国电力供需总体平衡,全社会用电量增速放缓;资本市场融资难度加大,成本攀升;新能源、节能环保等战略性新兴产业发展虽前景广阔,但风机和太阳能制造出现产能过剩,电力相关产业进入周期性调整阶段。国有发电企业只有居危思危,依靠创新打造核心竞争力,才能掌握未来能源发展的制高点和主动权。

  二、国电集团转变发展方式的积极探索

  国电集团是以发电为主的综合性电力集团,2013年公司完成发电量5333亿千瓦时,实现营业收入2341亿元、利润158亿元,经营绩效创历史新高,实现了稳中有进、稳中提质。

  注重做强主业,结构调整取得新进展。强化投资全过程管理,投资结构进一步优化,投资规模得到有效控制,主业投资占比93%,清洁可再生能源占电源总投资的72%。优化火电发展,60万千瓦及以上大容量高参数机组比重达44.4%。水电开发稳步推进,已形成流域梯级滚动开发格局。积极发展清洁可再生能源,装机容量3070万千瓦,占总装机比重25%。目前,国电风电装机1732.5万千瓦,稳居世界第一,装备水平、发电量和经济效益保持亚洲领先。

  注重存量资产管理,经营绩效取得新突破。深化管理提升活动,强化安全环保,开展火电对标活动,持续提升管理水平。全年完成发电量同比增长8.9%,脱硫机组占比98.9%,脱硝机组占比67.1%,供电煤耗比全国平均水平低4.6克/千瓦时,百万千瓦机组和空冷供热机组主要指标全国领先。全年实现利润同比增长33.7%,创历史最好水平,发电主业回归利润中心,占利润总额94%,资产负债率调头下行,为保增长做出了积极贡献。

  注重深化改革,企业内生动力明显增强。抓住建立董事会的契机,坚持高起点推进股份制改革,健全现代企业制度,完善公司法人治理结构,董事会组织构架、制度体系和工作流程基本成型。推进企业内部改革,建立完善与董事会制度相衔接的投资管控体系、工作机制和会议制度。深化干部人事制度改革,人才结构持续优化。加强集团管控,精简管理层级,三级管理体制日趋完善。绩效考核体系不断完善,质量效益导向更加突出。

  注重资源整合,资产结构进一步优化。通过重组整合光伏和煤化工产业,加快推动相关资产重组处置,减少了对整体利润的侵蚀,止住了“出血点”,优化了资产结构。同时,着力建设全面内控体系,加强内部审计和依法治企,有效降低了各类经营风险。

  三、努力实现有质量、有效益、可持续的发展

  加快转型升级,是中央企业面临的一场深刻变革。只有勇于担当、主动作为、攻坚克难,让质量和效益成为企业发展的“定盘星”,才能打好这场硬仗。当前要重点做好“五篇文章”。

  以做强主业、转型升级为战略核心。坚持效益优先,完善区域和产业战略,加快企业结构调整,把有限的资源集中到主业发展上来,形成火电、风电、水电等产业协同发展的新格局。同时,整合科技资源,在创新驱动上下功夫,推动境外新能源、节能环保、工程服务等业务取得新突破,全面提升市场竞争力。

  以深化改革、完善机制为动力源泉。公司治理层面,加快董事会制度建设,尽快形成各负其责、协调运转、有效制衡的法人治理结构。股权架构层面,继续推动整体上市,积极发展混合所有制经济,引进各类社会资本,提升各板块资产质量。人事制度层面,对科技、金融等市场化程度较高的产业,加大市场化选聘力度,深化激励约束机制改革,建立管理人员能上能下、员工能进能出、收入能增能减的市场化用工机制,形成以质量效益为导向的绩效考核评价体系。

  以强化管理、提高质量为根本方法。运用全面对标、预算管控、纪检审计手段,巩固管理提升活动成果,全面增强企业价值创造能力。一方面,要抓实对标管理,强化重点指标管控,通过抓指标带管理,向管理要效益。另一方面,要强化财务管控,持之以恒地加强“三公”经费管控,实现财务管理由核算型向价值创造型转变,努力降低成本费用。此外,要加强纪检监察和审计监督,综合运用纪检、审计、巡视等手段,提升企业的管控水平。

  以优化资产、防范风险为重要手段。牢固树立优化资产也是发展而且是更深层次发展的理念,加快对低效无效资产的清理处置,形成战略清晰、主业突出的业务结构,不断提升资产质量和经营效益。近期要抓住三个环节不放松:一是完善和落实三年处置规划,实现轻装前进。二是拓宽融资渠道,降低资金成本,确保资产负债率调头下行,切实防范财务风险。三是坚持依法治企,建立覆盖计划投资、工程建设、生产运营、财务管理等全过程的内部控制体系,扎紧制度的笼子,确保风险可控。

  以加强党建、创建和谐为重要保障。加强党组织建设,认真落实“三重一大”集体决策制度,要求各级干部不急功近利,不贪大求全,不简单地以规模增长论英雄,始终牢牢把握质量效益导向。坚持依靠职工办企业,大力弘扬“家园文化”,积极履行社会责任,让职工群众共享发展成果,不断发展壮大国有企业。
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